Tempi Moderni in corsia: Charlot, un padre in fila e la differenza (enorme) fra efficacia ed efficienza
Quando il sistema funziona, ma solo se qualcuno accetta di fare da ingranaggio mancante
Stamattina ero in ospedale per dei controlli. Niente di grave, ma abbastanza noioso da lasciarmi tempo per osservare, e osservare è un vizio professionale da cui un consulente di sistemi di gestione non guarisce mai, nemmeno in sala d'attesa.
Mentre facevo la fila alla cassa per pagare il mio ticket, nella corsia accanto c'era un padre. Sua figlia era al piano di sopra, in sala prelievi, a digiuno dalla sera prima come da prassi, con la mamma accanto a tenerle la mano durante il prelievo. Lui, nel frattempo, era lì, in fila con me, impegnativa alla mano, ad aspettare il proprio turno per pagare un esame che il reparto aveva già prenotato, già stampato, già inserito nel sistema informatico dell'ospedale minuti prima.
Il computer del reparto sapeva tutto: chi era la paziente, quale prestazione, quanto costava. Sapeva tutto tranne una cosa: come farsi pagare senza spedire un genitore per i corridoi a cercare uno sportello.
C'è una scena, nei primi minuti di Tempi Moderni, che chiunque abbia visto il film ricorda anche se l'ha visto una volta sola. Charlot, operaio in una fabbrica dove tutto è scandito da una catena di montaggio, ha un solo compito: stringere bulloni con due chiavi inglesi, al ritmo imposto dalla macchina. Il ritmo accelera, lui non riesce a stargli dietro, e il gesto - stringere, stringere, stringere - gli resta addosso anche fuori dalla fabbrica, diventa un tic nervoso che lo fa inseguire per strada chiunque abbia qualcosa di simile a un bullone, bottoni compresi.
Non l'ho scelto come filo conduttore per estetica. L'ho scelto perché quella scena descrive con precisione chirurgica un concetto che nella mia professione si ripete come un mantra: un processo può essere efficace - il bullone viene stretto, l'esame viene fatto - e allo stesso tempo devastante dal punto di vista dell'efficienza, perché il costo per ottenere quel risultato è sproporzionato, mal distribuito, scaricato sulla persona sbagliata.
Il padre in fila con me non stava facendo niente di diverso da Charlot davanti alla catena di montaggio: eseguiva un gesto imposto dal ritmo di un sistema che lui non aveva progettato e che non poteva modificare. La differenza è che Charlot lo faceva per produrre automobili. Lui lo stava facendo per pagare un esame del sangue a sua figlia.
Poco dopo, nel film, il padrone della fabbrica introduce un'invenzione: una macchina automatica per nutrire gli operai durante la pausa pranzo, così da non interrompere la produzione nemmeno per mangiare. Charlot viene scelto come cavia. La macchina, ovviamente, non funziona come dovrebbe: lo aggredisce con minestra, pannocchie e torte in faccia, in una delle sequenze più fisicamente comiche mai girate, e insieme più amare, perché quella macchina non è stata pensata per l'operaio. È stata pensata per il cronometro.
Il sistema informatico che il reparto usa per generare l'impegnativa è, nelle intenzioni, l'esatto opposto: uno strumento che dovrebbe far risparmiare tempo a tutti. E infatti lo fa, dal punto di vista del reparto: in pochi secondi la prestazione è tracciata, codificata, pronta. Il problema è che questo risparmio di tempo si ferma esattamente al confine del reparto. Da lì in poi, il paziente - o chi per lui - deve uscire dal sistema digitale ed entrare in un sistema fisico, fatto di scale, corridoi, sportelli e codice a barre da presentare a un operatore in carne e ossa, spesso in un'altra ala dell'edificio.
È la stessa logica della macchina di Charlot: un dispositivo efficiente nel suo compito isolato, che genera però un costo non previsto nel momento in cui entra in contatto con un essere umano reale, con le sue gambe, il suo tempo, sua figlia che aspetta al piano di sopra.
La bambina, quasi certamente, ha fatto il suo prelievo. L'obiettivo pianificato è stato raggiunto: efficacia rispettata. Ma le risorse impiegate per arrivarci - il tempo del padre, i suoi spostamenti, l'attesa alla cassa insieme a me e a chissà quante altre persone, il tempo che quello sportello ha dovuto dedicare a un pagamento che poteva essere gestito altrove, magari con una semplice richiesta di POS in reparto o con un pagamento online attivabile nei giorni precedenti alla visita, quando l'appuntamento è già programmato - quelle risorse sono state impiegate molto oltre il necessario. Efficienza compromessa, e non di poco.
C'è un'altra scena, forse la più celebre del film: quando il padrone ordina di aumentare la velocità della catena per aumentare la produzione, Charlot viene letteralmente risucchiato dagli ingranaggi della macchina, passa attraverso ruote dentate gigantesche, diventa lui stesso, per qualche istante, parte del meccanismo.
Il padre in fila davanti a me era, in quel momento, esattamente questo: un ingranaggio umano, costretto a colmare fisicamente lo spazio che due sistemi informatici - quello del reparto e quello della cassa - avrebbero dovuto colmare da soli, digitalmente, in un secondo. Non stava semplicemente aspettando il proprio turno. Stava facendo, con le proprie gambe e il proprio tempo, il lavoro di interfaccia che un sistema di gestione ben progettato dovrebbe fare al posto suo.
In una diagnosi di questo tipo, chi fa il mio mestiere userebbe un'espressione precisa: interazione tra i processi non gestita. La ISO 9001:2015, al punto 4.4, chiede alle organizzazioni di stabilire i processi necessari e di definire con chiarezza input, output, sequenze e interazioni tra un processo e l'altro. Il processo "prenotazione ed esecuzione della prestazione" e il processo "riscossione" sono, in un ospedale, due processi diversi ma profondamente interdipendenti: l'output del primo (l'impegnativa generata) dovrebbe essere l'input diretto e automatico del secondo (l'avviso di pagamento). Quando questa interazione non è progettata, l'organizzazione scarica il costo dell'integrazione mancante sulla persona più debole della catena: il paziente, o chi lo accompagna.
Non è un dettaglio tecnico da poco. È esattamente il tipo di non conformità che un audit serio dovrebbe far emergere, perché non riguarda la qualità della prestazione sanitaria in sé - quella, nel nostro caso, è stata erogata correttamente - ma la qualità del processo che ci porta a riceverla. E un sistema di gestione che si limita a misurare se l'esame è stato fatto, senza mai chiedersi quanto sia costato farlo fare in quel modo, si ferma a metà del proprio mandato.
Cosa direbbe, in concreto, chi fa il mio mestiere
1Collegare il sistema informatico del reparto a quello di riscossione, in modo che l'avviso di pagamento venga generato insieme all'impegnativa, con la possibilità di saldare direttamente in reparto tramite POS.
2Per le prestazioni programmate, consentire il pagamento online nei giorni precedenti, così da presentarsi il giorno della visita già in regola, riservando gli sportelli fisici a chi preferisce o necessita di pagare in contanti.
3Misurare i tempi di attesa non solo per la prestazione sanitaria, ma anche per gli adempimenti amministrativi ad essa collegati - è coerente con quanto richiesto dal punto 9.1 della ISO 9001:2015 in tema di monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione dei processi.
4Trattare questi disallineamenti come opportunità di miglioramento continuo (punto 10 della norma), non come inconvenienti da tollerare in nome del "funziona comunque".
Perché è proprio questo il punto che rischia di passare inosservato: "funziona comunque" non è un indicatore di qualità. È la descrizione di un sistema che ha smesso di chiedersi quanto costi funzionare, accontentandosi che, alla fine, in qualche modo, il risultato arrivi.
Tempi Moderni si chiude con Charlot e la ragazza che ha incontrato lungo la strada, camminano mano nella mana verso l'orizzonte, poveri, senza lavoro, senza certezze, ma insieme. Non è un lieto fine trionfale: è un lieto fine onesto, che non promette che il mondo cambierà, ma suggerisce che si può continuare a camminare comunque, magari cercando di renderlo un po' migliore lungo la strada.
Il padre che ho visto oggi in fila avrà pagato il suo ticket, sarà tornato di sopra da sua figlia, e probabilmente non penserà mai più a quei minuti passati a cercare la cassa giusta. Ha fatto quello che doveva fare, come si fa sempre quando si vuole bene a qualcuno. Ma un sistema di gestione serio non dovrebbe accontentarsi che le persone continuino a camminare bene nonostante gli ingranaggi mal progettati. Dovrebbe chiedersi, con la stessa insistenza con cui verifica se il risultato è stato raggiunto, quanto sia costato raggiungerlo - e a chi.
Efficacia ed efficienza non sono sinonimi, anche se nel linguaggio comune finiscono spesso mescolati. Un'organizzazione che lo dimentica rischia di trasformare, senza accorgersene, i propri utenti in tanti piccoli Charlot: gente che stringe bulloni, aspetta in fila, colma le distanze che il sistema non ha voluto colmare da solo - e alla fine, in qualche modo, ce la fa comunque. Il che dice molto di più sulla resilienza delle persone che sulla qualità del sistema.
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