Pianificare o non pianificare… questo è il dilemma

Ovvero: cosa avrebbe fatto Amleto se invece di un regno avesse ereditato una Srl

William Shakespeare non ha mai scritto una norma ISO. Ma se fosse vissuto ai giorni nostri, avrebbe probabilmente dedicato almeno un atto del suo celebre Amleto alla pianificazione aziendale. Perché il dilemma dell'imprenditore moderno — pianificare con metodo o andare a braccio fidandosi dell'istinto — è, nel suo piccolo, altrettanto drammatico.

Ammettiamolo: nella vita reale delle imprese italiane esistono due grandi categorie di imprenditori. I pianificatori, che amano fogli Excel a 18 colonne, gantt colorati e riunioni di allineamento strategico. E i navigatori a vista, che si svegliano la mattina, aprono la finestra, sentono da che parte soffia il vento e decidono lì per lì cosa fare. Entrambi possono avere successo. Entrambi possono fallire miseramente. La differenza sta — come vedremo — in cosa succede quando le cose non vanno come previsto (o come non previsto).

“Essere pronti è tutto.”— William Shakespeare, Re Lear, Atto V

Shakespeare lo sapeva. Le norme ISO lo ribadiscono da decenni. Eppure ogni giorno nelle aziende italiane si aprono riunioni con la frase: “Non ho avuto tempo di prepararmi, ma andiamo avanti lo stesso.” E lì, amici miei, comincia la tragedia.

Atto I — L'imprenditore che pianifica Il Pianificatore

Il pianificatore è quello che, prima di avviare qualsiasi attività, si siede, analizza il contesto, definisce obiettivi misurabili, alloca risorse, stabilisce responsabilità e fissa scadenze. Ha un piano. Spesso ha anche un piano B. E, nei casi più estremi, un piano C che chiama “gestione del rischio residuale”.

Non è un personaggio di fantasia: esiste, e di solito porta l'agenda di pelle.

Pro della pianificazione

Riduzione delle sorprese spiacevoli: chi pianifica anticipa gli ostacoli invece di scoprirli mentre gli cadono in testa.
Allocazione efficiente delle risorse: tempo, denaro e persone vengono distribuiti dove servono, non dove capitano.
Obiettivi misurabili: è possibile verificare se si sta andando nella direzione giusta e correggere la rotta prima che sia troppo tardi.
Maggiore coesione del team: quando tutti sanno dove si sta andando, si rema nella stessa direzione. Di solito.
Credibilità verso l'esterno: banche, investitori, clienti importanti e organismi di certificazione preferiscono interlocutori che sanno cosa faranno tra sei mesi.

Contro della pianificazione

Rischio di rigidità: un piano troppo dettagliato può diventare una gabbia. Il mercato cambia; il piano, spesso, no.
Paralisi da analisi: ci sono imprenditori che pianificano così tanto da non trovare mai il momento giusto per agire.
Falsa sensazione di controllo: un piano scritto bene non garantisce che la realtà abbia letto lo stesso documento.
Costo in tempo e risorse: pianificare richiede investimento. Per le piccole imprese, non sempre sostenibile senza supporto esterno.

Come diceva il generale Eisenhower: “Il piano è inutile. La pianificazione è indispensabile.” Non Shakespeare, ma il concetto regge ugualmente — e probabilmente meglio su un campo di battaglia aziendale.

Esempio pratico: Un'azienda di costruzioni vince un appalto pubblico da 3,2 milioni di euro. Prima di avviare i lavori, il responsabile predispone un Piano di Qualità di Commessa dettagliato: fasi operative, risorse assegnate, controlli intermedi, gestione delle non conformità. Quando al terzo mese si scopre un problema geotecnico non previsto, l'azienda ha già un protocollo per gestire le varianti. Il cantiere si ferma tre giorni, non tre mesi.

Cosa dice la ISO 9001:2015: Il punto §6.1 richiede di determinare rischi e opportunità. Il §6.2 impone obiettivi misurabili e monitorati. Il §8.1 chiede di pianificare, attuare e controllare i processi. La norma non ti chiede una sfera di cristallo. Ti chiede un metodo.

Atto II — L'imprenditore che va a braccio Il Navigatore a Vista

Il navigatore a vista è l'opposto speculare del pianificatore. È reattivo, flessibile, istintivo. Conosce il suo settore come le sue tasche, ha un fiuto straordinario per le opportunità e prende decisioni in cinque minuti che altri impiegano settimane a valutare. È spesso il fondatore dell'azienda. È il motore. È anche, talvolta, il principale rischio operativo dell'impresa.

“Il coraggio non è assenza di paura, ma giudizio che qualcos'altro è più importante della paura.”— Ambrose Redmoon. (Non Shakespeare questa volta, ma ci siamo capiti.)

Pro del navigare a vista

Velocità decisionale: nessuna riunione di allineamento strategico. Si decide e si fa.
Adattabilità al cambiamento: senza un piano rigido da difendere, ci si muove dove il mercato porta.
Intuizione come vantaggio competitivo: in certi settori e certi momenti, l'esperienza vale più di qualsiasi analisi preventiva.
Basso overhead gestionale: nessun tempo sprecato in procedure e riunioni che durano tre ore e producono un verbale di quattro pagine.

Contro del navigare a vista

Dipendenza totale dalla persona: se l'imprenditore si ammala, va in vacanza o ha una brutta giornata, l'azienda si blocca.
Impossibilità di delegare efficacemente: come si delega qualcosa che non è mai stato formalizzato?
Errori sistematici non rilevati: senza monitoraggio, i problemi cronici restano invisibili finché non esplodono.
Scalabilità quasi nulla: un'azienda che funziona solo grazie all'istinto del fondatore non cresce oltre una certa soglia.
Incompatibilità con la certificazione: e qui arriviamo al punto dolente.

Il navigatore a vista ha di solito una risposta pronta per ogni domanda del consulente: “Lo so io come si fa.” Verissimo. Il problema è che lo sa solo lui, e quando va in pensione se lo porta via — insieme alla memoria storica di vent'anni di commesse, fornitori e soluzioni creative a problemi che nessun altro ricorda di aver avuto.

Esempio pratico: Un'azienda di distribuzione di prodotti chimici funziona magnificamente da vent'anni grazie alla memoria storica del titolare. Un giorno il titolare si rompe il femore. L'azienda scopre di non avere procedure documentate, nessuna anagrafica aggiornata, nessun iter di approvazione che non passi per il suo cellulare. Tre settimane di caos, due clienti persi, un fornitore non pagato in tempo. Il femore guarisce. Il danno reputazionale, meno in fretta.

Cosa dice la ISO 9001:2015: Il punto §7.5 richiede informazioni documentate a supporto dei processi. Il §5.3 impone che ruoli, responsabilità e autorità siano definiti e comunicati. La norma non si fida della memoria di nessuno. Nemmeno del titolare. E ha ragione.

Atto III — Il confronto: chi sopravvive al mercato moderno?

Come ogni buona tragedia shakespeariana, la risposta non è semplice. Né Amleto né Laerte vincono davvero — ma per ragioni diverse. Lo stesso vale per i nostri due imprenditori.

Dimensione	Il Pianificatore	Il Navigatore a Vista
Velocità di reazione	Lenta (deve aggiornare il piano)	Alta (decide sul momento)
Gestione del rischio	Strutturata e documentata	Affidata all'intuizione
Scalabilità	Alta (i processi si replicano)	Bassa (dipende dalla persona)
Clima interno	Prevedibile, a volte burocratico	Dinamico, a volte caotico
Compatibilità ISO	Alta — è esattamente il modello richiesto	Bassa — richiede un cambio culturale
Resilienza alle crisi	Alta (ha procedure di emergenza)	Variabile (dipende da chi c'è quel giorno)
Innovazione	Sistematica ma a volte lenta	Rapida ma non strutturata

Atto IV — La norma ISO come terza via: il metodo senza la rigidità

C'è un equivoco diffuso che vale la pena sfatare: le norme ISO non vogliono creare aziende-robot. Non chiedono piani immutabili né procedure-reliquie medievali. Chiedono un approccio per processi al tempo stesso strutturato e adattabile.

“Non siamo padroni del nostro destino: le colpe, caro Bruto, non stanno nelle stelle, ma in noi stessi.”— Shakespeare, Giulio Cesare, Atto I

Applicato al business: i problemi aziendali non arrivano sempre dal mercato o dalla sfortuna. Arrivano spesso dall'assenza di metodo. E il metodo — quello che la ISO chiama approccio basato sul rischio — non è una prigione. È una bussola.

Il ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act) è una formalizzazione di quello che qualsiasi buon imprenditore fa già istintivamente — solo che lo fa in modo non documentato e non trasmissibile. La ISO non inventa nulla: mette per iscritto quello che funziona, affinché funzioni anche quando chi lo sa fare non c'è.

Il ciclo PDCA applicato all'imprenditore a vista:
Plan → Decidi cosa fare (anche tu lo fai, solo che lo chiami “intuizione”)
Do → Lo esegui (questo lo fai benissimo, ammettiamolo)
Check → Verifichi se ha funzionato (questo è il punto critico: lo fai davvero, o passi già alla prossima intuizione?)
Act → Correggi e migliori (o torni al punto 1 senza passare per il 3?)

Un navigatore a vista ben allenato ha già nella testa un PDCA — semplicemente non lo chiama così. Lo chiama “esperienza”. La ISO gli chiede solo di scriverlo. Non è una tragedia. È quasi una comodità.

Atto V (Il Finale) — Il dilemma ha una risposta?

Amleto, alla fine, sceglie di agire. Tardi, nel sangue, con conseguenze devastanti per tutti — ma sceglie. L'imprenditore moderno ha il lusso di non dover arrivare al quinto atto. Può farlo adesso, prima che arrivi la crisi, il cliente insoddisfatto, l'audit dell'organismo di certificazione o — peggio — il femore rotto del titolare.

La pianificazione non è il contrario della flessibilità. È la condizione che rende la flessibilità sostenibile. Un'azienda con processi chiari può adattarli rapidamente. Un'azienda senza processi non può adattare nulla, perché non sa nemmeno da dove cominciare.

E il navigatore a vista? Non è condannato. Ha spesso competenze e istinto che nessun piano può replicare. Ma ha bisogno — almeno — di documentare il proprio metodo, di formare chi verrà dopo di lui e di accettare che ciò che funziona nella sua testa debba esistere anche fuori di essa.

Le norme ISO non chiedono all'imprenditore di smettere di essere sé stesso. Gli chiedono di diventare un po' più trasmissibile. Un po' meno indispensabile. Un po' più azienda e un po' meno uomo solo al comando.

Il che, detto così, sembra quasi un complimento.

“La qualità non è un atto, è un'abitudine.”— Aristotele. Che non è Shakespeare, ma con le norme ISO ci andrebbe d'accordo.

Maurizio Micucci

Cerca nel blog